크라운 외환

마지막 업데이트: 2022년 4월 17일 | 0개 댓글
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크라운 외환


2001년 2,600억원, 2002년 2,800억원, 올해 3,100억원 예상.
이는 크라운제과의 최근 매출 실적이다. 1947년 서울역 뒤편 중림동에 영일당이란 간판을 내걸며 제과업체로의 첫걸음을 내디딛은 크라운제과는 60년대 산도, 70년대 죠리퐁, 80년대 원형산도 개발에 힘입어 고속성장을 거듭해 왔다. 특히 산도의 개발과정은 지난 99년 MBC에서 방영된 드라마 ‘국희’의 실제 소재가 돼 화제를 모으기도 했다.

88년 설립된 크라운베이커리는 90년대 중반까지 제빵업계 1위를 기록했고 같은 해 설립된 크라운엔지니어링은 그동안의 축적된 노하우를 기반으로 동남아 등지로 플랜트를 수출해 왔다. 이렇듯 앞만을 보며 달려온 크라운제과는 창사 50주년이던 97년 최대 위기를 맞이했다. 외환위기로 밀가루 설탕 등 원자재 수입가격이 오르면서 어려움을 겪다가 결국 98년 1월 화의를 신청한 것.

“당시 지방에 공장을 증설하는 등 대대적인 설비투자를 한 것이 화근이었습니다. 하지만 위기는 곧 기회로 반전됐습니다. 그것은 크라운만의 독특한 직원교육과 마케팅전략 때문입니다.”

실제 크라운제과는 화의 4년째인 지난해 9월 부채 1,650억원 중 97%를 갚았고 지난해 영업이익만 205억원에 이르는 등 경영실적도 호전됐다. 이에 지금은 화의종결 절차만을 남겨뒀다고 김철옥 크라운제과 인사팀장은 전한다.

크라운제과만의 독특한 직원교육으론 2001년부터 실시해온 크라운 멤버십 트레이닝(CMT)을 들 수 있다. 이는 1박2일 또는 2박3일 동안 사장을 비롯해 임직원 산행을 실시하는 것이다. 하루는 워크숍이나 저명인사를 초청, 특강을 하고 하루는 등산을 한다. 사장을 비롯해 행사주관자의 경우 매주 참가하며 직원들은 평균 1년에 두 번 정도 교육에 참여한다. 김팀장은 CMT가 다른 교육프로그램보다 월등히 좋다고 평가했다.

“산행은 외환위기 때 경영위기를 경험한 후 실시됐는데 산에 오를 때마다 새로움을 느끼고 어려움을 극복하는 지혜를 터득할 수 있었습니다. 등산으로 자신감도 살리고 산의 정기를 느끼면서 지성과 감성, 창의성을 함양하는 데 많은 도움이 됐습니다.”


끼있는 사람이 좋아
크라운제과는 이밖에도 자체 인트라 포털사이트를 크라운 외환 통한 온라인교육을 실시하고 있다. 온라인교육은 커뮤니티 기능과 교육기능을 수행하며 독서 및 직무교육을 담당한다. 독서 고객관계관리 등 필수과정과 별도의 선택과정을 운영한다. 각 과정을 이수한 크라운 외환 뒤에는 반드시 독후감을 제출토록 돼있다. 또 음악회나 콘서트, 영화 관람을 지원하는 등 체력과 감성 지적수준은 물론 다양한 분야에 걸쳐 임직원들의 자질과 역량을 함양키 위해 노력하고 있다.

“인사평가는 목표관리제를 기반으로 하고 있습니다. 상반기와 하반기 평가를 통해 인사고과에 반영합니다. 일반직은 연공급제를 채택하고 있으며 개인별로 연말 실적에 따른 차등 성과급을 지급하고 있습니다.”
일반적인 승진주기를 살펴보면 사원(2년) 주임(2년) 대리(2~4년) 과장(2~4년) 차장(2~4년)을 거쳐 부장이 된다. 김팀장은 인사를 담당하면서 가장 어려움 것이 평가라고 털어놓는다. 직원들은 자기가 노력한 만큼의 대가를 받기를 원하나 현재 여건에 맞는 평가시스템 구축이 어렵다는 것. 그때 상황에 맞는 개선된 평가기준에 따라 올바른 보상이 따라줘야 하는데 일부 직군에 종사하는 직원에 대해서 업적을 계량화하기가 사실상 불가능하기 때문이다.

“영업이나 마케팅 프로덕트매니저(PM) 채널매니저(CM) 등 핵심직군에 대해서는 객관적으로 평가할 수 있는 툴을 가지고 있습니다. 하지만 스태프직군들은 실적을 수치화하기가 어렵습니다. 그래서 역량평가나 목표관리제, 다면평가 등으로 객관적으로 평가될 수 있도록 하고 있습니다.”

김팀장은 개인적으로 끼 있는 사람들을 좋아한다고 한다. 끼 있는 사람이란 처음 봤을 때 느낌이 좋은 사람을 말하며 재능이 많다는 것을 의미하기도 한다. 17년 이상 인사를 담당하다보니 누군가를 보면 그 자리에서 평가가 가능할 정도. 그는 신입사원에게 지금까지 아마추어로 살아왔다고 하면 회사 입사와 동시에 프로가 된 것이니 만큼 프로답게 행동하고 처신할 수 있어야 한다고 조언한다.


오는 10월 하반기 채용 예정
그는 크라운제과의 기업 문화에 대해 먹거리를 만드는 회사이기 때문에 생각이 부드럽고 감성이 풍부하며 유하다고 평가했다. 한마디로 정이 많은 조직이라는 것.
하지만 크라운제과에 입사하기 위해선 어느 정도의 고생은 감수할 수 있어야 한다. 초기엔 모두 영업직 사원만 뽑기 때문이다. 의무적으로 1년 이상은 필드경험을 한 후 순환보직 형태로 업무를 담당한다. 시장 분위기를 직접 느껴보는 것과 그렇지 않은 경우의 차이가 크다는 회사의 방침에 따른 것이다.

크라운제과의 채용절차는 서류전형을 거쳐 1차 부서장 면접과 2차 임원면접으로 나뉜다. 채용은 상반기와 하반기로 나눠 2회 실시되며 인원은 40명 정도씩이다. 올 하반기는 오는 10월쯤 실시할 예정이다.

“신입직에게는 후견인제도(멘토링)를 두고 있습니다. 탈락자가 한 20%에 이를 정도로 중도에 포기하는 직원들이 많아 이를 방지하기 위해서입니다. 특히 여직원의 경우 견디지 못하는 경우가 많습니다.”
이처럼 신입사원들이 처음에 적응하는 데는 다소 어려움이 따르지만 이 과정만 거치면 다른 어느 기업보다도 좋은 환경과 여건에서 근무할 수 있다는 게 김팀장의 설명.

그는 제2의 도약을 시도하는 크라운제과에 대해 “중국에 죠리퐁 판매를 위한 법인을 설립하고 연내 상하이에 공장을 설립할 계획”이라며 “대만과는 크로스마케팅 차원에서 이메이(IMEI)사와 협력적 제휴관계를 맺는 등 적극적 해외시장 개척에 나설 것”이라고 말했다.

크로스마케팅이란 외국 제과업체와 상호 제품을 교환, 자국에 판매하는 것으로 이메이사의 쌀과자를 국내에서 판매하는 크라운 외환 대신 크라운제과의 쿠크다스나 쵸코하임 같은 상품을 대만으로 수출하고 있다.

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▲ 왼쪽부터 크라운제과 윤석빈 대표, 크라운베이커리 육명희 전 사장, 크라운-해태제과 윤영달 회장 (사진출처 : newsis)


크라운 베이커리, 좌초위기

크라운베이커리는 크라운제과의 생과사업부로 생겨났으나 1988년 별도 법인으로 분리됐다. 1990년대 초 제빵 업계에서 시도하지 않았던 TV 광고를 제작해 큰 반향을 일으켰고 케이크 분야의 매출에 힘입어 업계 1위 자리를 꿰찼다.

대표적인 전통 빵집 브랜드로 자리 잡았던 크라운베이커리는 1998년 외환위기로 크라운제과가 1차 부도를 맞자 흔들리기 시작했다. 그 후 SPC그룹의 파리바게뜨와 CJ푸드빌의 뚜레쥬르 등 대기업 빵집에 밀려 크라운 베이커리는 내리막길을 걸었다. 급기야 지난해 10월 크라운제과와 다시 합병된 상태.

업계에 따르면 제빵 업계 3위인 크라운베이커리가 브랜드 출범 25년 만에 폐업의 수순을 밟고 있는 것으로 알려졌다. 현재 크라운제과는 크라운베이커리의 가맹 사업 철수를 추진하고 있으며, 올해 말까지 모든 점포의 문을 닫을 예정이라는 게 업계의 설명이다.

크라운 크라운 외환 베이커리의 사업 철수 소식은 본사 영업 담당 직원들이 일부 가맹점주들에게 자진 폐업 또는 타 브랜드로의 전환을 권유하고 있는 것이 알려지며 확산됐다. 점주 A씨는 “영업 소장으로부터 올해까지 점포별로 순차적으로 폐점을 진행한다고 들었다”며 “개인 빵집이나 타 브랜드로의 창업을 원하면 계약 해지를, 폐업을 원하면 폐업 신고를 하라고 통보 받았다”고 말했다.

크라운베이커리 측은 사업 철수에 대해 부인했다. 크라운제과 관계자는 “사업 철수는 사실이 아니다”라며 “크라운제과는 지난해 크라운베이커리와의 합병을 통해 제빵 사업의 부진한 실적을 만회하기 위해 다각도로 노력하고 있다”고 주장했다.

이미 제빵 사업은 5년 전부터 50억 안팎의 적자에 시달렸고 비용 축소의 방편으로 일부 가맹점을 줄일 수 밖에 없다는 게 크라운제과 측의 설명이다.

그러나 업계 관계자와 점주들은 크라운제과의 제빵 사업 철수를 기정사실로 받아들이고 있다.

업계 한 관계자는 “제과업에 대한 정부 규제가 강화됐고, 경쟁 업체들의 비교도 안 될 만큼 시장을 잠식한 상황에서 크라운베이커리가 회생할 가능성은 부족해 보인다”고 말했다.

한편 윤영달 크라운제과 회장은 지난 2012년 크라운 베이커리 합병 당시 “국내 프랜차이즈 빵집 사업은 한계에 이른 것 같고 다른 업체들이 사회적 지탄을 받는 걸 감안, 빵집사업을 확장할 생각은 없다”고 말한 바 있다.

“모든 것은 甲이 정한다”

크라운베이커리 가맹점주협의회 측은 “본사가 가맹점을 말살하고 있다”고 주장했다.

최근 크라운 베이커리가 경쟁 브랜드에 밀려 극심한 경영난에 빠지자 주문ㆍ반품 규정 등을 변경하며 점주들에게 피해를 전가시키고 있다는 것.

크라운 베이커리는 비용절감 시스템을 도입해 점주들을 압박하고 있는 것으로 드러났다.

사측은 모든 품목에 대한 주문 마감 시간을 앞당겼다. 전달 정오까지 주문 가능했던 제품을 이틀 전 정오까지로 변경하는 식이다. 따라서 점주들은 판매 수량을 기존보다 하루 더 내다봐 주문해야 하는 어려움을 겪고 있다. 점주 A씨는 “빡빡해진 주문시스템 탓에 수요파악이 불가능해져 진열대에는 항상 빵이 부족하다”고 고충을 토로했다.

완제빵, 냉동생지(빵반죽) 등의 배달이 지연되거나 재고가 없다는 이유로 주문이 취소되는 경우도 일쑤다. 심지어 사측은 지난 2월부터 배송비 절감이라는 명목으로 일요일 배송을 아예 중단한 상태. 가장 높은 판매량을 자랑하는 주말에 문을 닫는 매장이 늘어나며 급격한 매출 하락으로 이어졌다.

변경된 반품규정역시 점주들의 피를 말리고 있다. 과거에는 반품이 발생 할 경우 본사와 가맹점이 절반씩 부담했지만 4월부터는 공급가의 3%만 본사가 부담한다. 파리바게트와 뚜레쥬르를 비롯한 크라운 외환 제과 업계의 반품 비용 역시 본사와 점주가 절반씩 부담하는 것이 관례인 만큼 ‘3% 부담’은 매몰찬 규정이라 할 수 있다. 점주들은 “반품 3%부담 변경 방침은 일방적인 갑의 횡포”라고 주장했다.

또한 본사가 직접 제품을 생산하던 파주공장을 패쇠하고 OEM으로 제품을 공급하면서 제품의 질과 다양성까지 심하게 훼손되고 있다.

크라운베이커리 측은 가맹점 계약서상의 10조 4항에 있는 ‘제품 및 상품의 주문 방법 및 공급시기는 시장상황, 갑의 경영 여건 등을 감안해 갑(본사)이 정한다’라는 규정을 내세워 모두 정당한 행위라고 주장했다.

경영진 무능으로, 점주들 ‘생존위기’

2006년 크라운베이커리는 육명희(윤영달 크라운해태제과 회장 부인)씨가 사장으로 부임하면서 당기순손실을 기록했다. 2008년부터는 매년 50억원 만성적자를 기록하며 한때 업계 1위였던 명성은 전설로 사라진지 오래다.

업계에서는 크라운 베이커리의 쇠퇴 이유로 ‘족벌경영’을 꼽았다. 윤영달 크라운해태제과 회장 중심으로 혈연ㆍ지연ㆍ학연 등의 연고가 있는 인물들로 구성된 폐쇄적 경영방식이 기업의 경쟁력을 저하시킨 것. 전문지식 보다는 친분으로 인해 업무가 분배되는 사람 중심의 조직 문화를 키운 탓에 전문경영인 부족하다는 평이다.

지난 2005년 당시 크라운제과는 해태제과를 인수하며 “철저한 분리 독립 경영원칙에 따라 서로 경쟁체제를 유지할 것”이라고 밝혔지만 결과는 달랐다. 윤영달 회장은 기존의 해태 임원 7명을 보직 해임했고, 이 빈 자리들에 가족들을 채운 바 있다.

일각에서는 지난 2012년 5월 육명희 전 회장의 사임에 대해서도 “부실 경영책임을 피하기 위한 오너일가의 꼼수”라고 지적했다. 전문성이 떨어지는 ‘족벌경영’의 피해로 점주들은 죽어나는 데 회사는 제 식구 감싸기에 급급하다는 것이다.

점주들은 업계 1위를 달리던 크라운 베이커리가 족벌경영으로 폐업의 수순까지 이르렀다며 사측에 책임감 있는 대안을 요구했다.

수도권에서 10년 동안 크라운 베이커리 가맹점을 운영하고 있는 점주 A씨는 “10년 동안 함께한 나도 크게 보면 크라운사의 가족 아니냐”며 “토사구팽 하지 말고 점주들의 생계에 조금이라도 신경 써주길 바란다”고 호소했다.

크라운 외환

제과ㆍ제빵업계 원년멤버 크라운베이커리가 브랜드 출범 25년 만에 간판을 내린다는 의혹과 함께, 가맹점주들에게 자체 폐점을 유도하고 있다는 이유로 또 한번 ‘갑의 횡포’ 논란에 휩싸였다.

지난 20일 참여연대와 크라운 베이커리 가맹점주 43명(크라운베이커리가맹점주협의회)은 크라운해태제과를 가맹사업거래의 공정화에 관한 법률 위반 혐의로 공정거래위원회에 신고했기 때문이다.

지난 16일 국회에서 열린 ‘을지로(乙을 지키는 길)위원회’에서 유제만 크라운베이커리가맹주협의회 대표는 “본사가 가맹점 옥죄기, 고사정책에서 한치도 물러서지 않고 있다”며 본사가 가맹사업 정상화 의지를 보이지 않고 가맹점들을 고사시키고 있다는 의혹을 제기했다.

▲ 크라운베이커리 가맹점주협의회가 크라운해태그룹 본사 앞에서 기자회견을 열고 "본사는 크라운베이커리에 재투자해 영업을 정상화하든지, 법적 절차를 통해 보상하라"고 주장하고 있다. ⓒ뉴스1

이 협의회는 “크라운해태제과가 크라운베이커리를 흡수 합병한 후 폐점을 유도하고, 각종 할인ㆍ적립카드 제휴를 중단했다”며 “반품 거부와 케이크 크라운 외환 배달 서비스 폐쇄 등 사실상 도저히 영업을 할 수 없는 조치로 스스로 폐점하게 하는 비열한 짓을 일삼고 있다”고 비판했다.

이들은 “크라운해태제과는 끝까지 가맹사업을 계속 할 것이라는 말을 하고 있지만 크라운 베이커리 자체공장을 폐쇄했고 케이크 배달 사업을 위한 택배사업도 중단했다”며 “이런 행보는 더 이상 사업 의지가 없는 것으로 풀이된다”고 말했다.

크라운베이커리는 윤석빈(윤영달 크라운해태제과 회장 장남) 사장의 지시로 지난달 중순 자체 공장인 파주공장을 폐쇄하면서 주력 품목인 케이크와 롤케이크까지 전 품목을 외주생산(OEM)해 가맹점주들에게 공급하고 있다.

협의회는 이어 “크라운해태제과는 하루빨리 가맹 시스템을 정상으로 돌려놓든지 정상적인 절차에 따라 가맹사업을 철수하라”고 요구했다.

協, 가맹점주 스스로 폐점하도록 유도…社, 적극적인 지원 효율적인 개선 노력 필요

일부 관련업계에서는 크라운베이커리가 막대한 위로금에 부담을 느껴 가맨점주 스스로 폐점하기를 바라고 있다는 지적과 함께 육명희(윤 회장 부인) 전 사장, 윤석빈 사장 등 오너 일가의 부실경영 책임을 묵살하는게 아니냐는 의혹까지 일고 있다.

앞서 지난 1월 업계에 따르면 현재 크라운제과가 베이커리 프랜차이즈인 크라운베이커리의 사업 철수를 추진하고 있으며, 올해 말까지 전국 모든 점포의 문을 닫을 계획으로 알려졌다.

당시 크라운베이커리 측은 사업 철수설에 대해 “경영 실적이 부진한 탓에 철수한다는 소문은 있었지만, 사업 철수는 사실이 아니다”라며 “크라운제과는 지난해 크라운베이커리와의 합병을 통해 베이커리 사업을 전문화하고, 부진한 실적을 만회하기 위해 다각도로 노력하고 있다”고 해명한 바 있었다.

크라운해태제과 관계자는 최근의 사태에 대해 “담당 실무자가 부재중이라 차후 답변하겠다”는 말만 남겼다.

하지만 최근 일부 보도에 따르면 “가맹점주의 주장은 사업을 정상화하기 위해 효율성을 극대화하는 과정에서 생긴 오해”라며 “가맹점과 대화를 통해 발전계획에 대한 이해를 높이고 상생의 발전을 이룰 수 있도록 노력할 것”이라고 전했다.

한편, 크라운 베이커리는 1998년 외환위기 이후 SPC그룹의 파리바게뜨와 CJ푸드빌의 뚜레쥬르 등 식품 대기업이 빵집 프랜차이즈 시장에서 덩치를 키우면서 어려운 길을 걷기 시작했다.

2006년 크라운베이커리는 육명희 전 사장이 CEO로 부임한 당기순손실을 기록하면서 2008년부터 매년 20억~50억 원 가량의 적자를 기록하며 윤 대표이사가 지난 5월 생산기지인 파주공장을 폐쇄하기까지 이르렀다.

영업이익의 적자뿐만 아니라 부채비율까지 열악한 재무 상태를 드러낸 크라운베이커리는 기존 매장에 대한 지원 강화를 비롯한 경쟁력 회복 방안을 밝혔지만 오히려 적자를 이유로 사업 철수를 위해 가맹점의 무리한 사업 정리를 추진, 업계 안팎에서 무성한 구설에 휘말려 왔다.

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현대가(家)가 마침내 ‘트리플 크라운’에 성공했다. 세계 3대이벤트의 유치 뒤에는 현대가 3부자(父子)의 발과 힘이 있었다. 민간외교에서도 통한 이 현대가 특유의 뚝심과 추진력이 이제 경제계 안팎의 벤치마킹 대상이 되고 있다.

현대가의 트리플 크라운(Triple Crown) 도전은 1981년 시작된다. 창업주인 고 정주영 명예회장은 당시 88서울올림픽 유치위원장으로 나서 ‘독일 바덴바덴의 기적’을 일궈냈다. 정 명예회장이 중심이 된 경제인들의 유치성공은 누구도 생각하지 못한 결과였다. 일찍 유치에 뛰어든 일본 나고야는 서울에 25차 뒤진 27를 얻는데 그쳤다.

그로부터 15년 뒤, 이번에는 아들 정몽준 의원이 월드컵 유치에 뛰어들었다. 정 의원 역시 국제축구연맹(FIFA) 부회장과, 대한축구협회장으로서 2002 한일 월드컵 유치에 결정적인 기여를 했다. 한국이 월드컵 4강 신화까지 가는데도 그의 숨은 공은 컸다.

현대가의 파워는 여기서 멈추지 않았다. 99년 정몽구 현대ㆍ기아차회장은 2010 여수엑스포 유치위원장을 맡아 그룹의 인적ㆍ물적 자원을 총동원했다.

그러나 2년 넘게 진행된 유치전에서 여수는 중국 상하이에 고배를 마셔야 했다. 5년을 절치부심하던 정 회장은 올 8월 명예 유치위원장으로 복귀해 유치전에 재시동을 걸었다.

그룹 전체가 엑스포 유치를 위한 비상체제로 전환되고, 크라운 외환 세계박람회기구(BIE) 본부가 있는 프랑스 파리에는 연락사무소가 개설됐다.

직접 현장을 확인해야 성에 차는 정 회장은 지난 6개월 동안 지구를 세 바퀴 도는 13만km의 대장정을 강행했다. 그는 캐나다 터키 중미 등 10여개국을 찾아가 150여명의 고위급 인사에게 여수지지를 요청했다.

특히 결선투표에서 표심을 잡기 위해 현지공장까지 ‘선물’하며 동유럽과 러시아의 지지를 이끌어낸 것이 주효했다는 분석이다. 이번 국제박람회기구(BIE) 총회를 앞두고는 70여개국 해외 딜러망을 파리로 집결시켜 자국 BIE대표들을 1대 1 밀착 마크토록 했다.

정 회장의 트리플 크라운 성공 덕분에 한국은 세계에 업그레이드 된 모습을 거듭 보여줄 것으로 기대된다. 88서울올림픽이 변방의 한국을 세계무대에 등장시키는 데뷔 무대였다면, 2002월드컵은 외환위기를 딛고 일어선 한국의 저력을 세계에 드높인 대형 이벤트였다. 여수엑스포는 선진화된 한국의 이미지를 세계에 알리는 절호의 기회로 평가되고 있다.

현대ㆍ기아차 주변에선 “선친의 뒤를 이어 국가대사의 유치에 기여를 했다는 점에서 정 회장의 감회가 남다를 것”이라고 전했다. 정 회장으로선 현대차 비자금사건을 담당한 항소심 재판부에게도 마음의 빚을 덜게 됐다.

9월 재판부는 정 회장에게 집행유예를 선고하며 “전력을 다해 꼭 유치해달라. 이것도 판결에 고려했다”는 당부의 말을 남겼다. 그러나 막상 정 회장은 유치성공 이후 파리에서 본사에 전화를 걸어 “민ㆍ관이 합작한 유치전에서 자칫 일등공신으로 과장 보도되지 않게 신중을 기해달라”고 주문하는 등 ‘겸손한’ 행보를 보였다.


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