전술없는 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 17일 | 0개 댓글
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"모든 성공한 기업들의 뒷배경에는 결정적인 전략적 선택이 있었으며 그 선택들은 하나같이 깊은 불확실성이 자리한 격변의 시기에 내려진 신중한 결정들이다."

지금은 상황에 탄력 대응하는 전술투자 필요

어떻게 투자할 것인가에 대한 답은 투자전략과 스타일을 어떻게 분류하는가에 따라 다를 수 있다. 광범위한 자산 배분에 근거한 이른바 '분산투자'와 제한적 자산 배분에 근거한 '집중투자'도 하나의 분류 방법이다. 양자는 서로 다르긴 하지만 상호 배타적인 것은 아니다. 얼마든지 공존할 수 있다. 많은 경우 상반되는 듯한 양대 전략은 오히려 상호 보완적 기능을 해줘야 한다. 투자 포트폴리오를 구성하고 전술없는 전략 운용하면서 어느 한쪽만을 고집하는 것은 성공적 투자에 전혀 도움이 되지 않는다. 개별투자자의 투자목적은 물론, 투자자가 처한 시장환경에 따라 유리한 전략이 다를 수 있기 때문이다.

▶분산투자와 투자 스타일= 분산투자나 집중투자 여부를 결정하는 것은 포트폴리오 구성과 운용의 시작일 뿐이다. 리스크 관리에 일차적 방점을 둔 분산투자의 광범위한 자산 배분과 수익추구에 일차적 방점을 둔 집중투자의 제한적 분산을 실제 투자에서 어떻게 적용하는가는 분산과 집중 사이의 선택과 적절한 배합을 결정하는 것과도 또 다른 문제이기 때문이다.

분산투자나 집중투자는 어느 쪽이든 전략적(strategic) 접근과 전술적(tactical) 접근이 가능하다. 전략투자와 전술투자라고 하는 투자 접근법의 차이는 '투자 스타일'의 차이로 부르기도 한다. 상대적으로 많이 알려진 분산투자는 투자 스타일로 보면 대체로 전략적 분산에 기반을 둔다고 볼 수 있다. 전략적 분산은 해당 포트폴리오의 리스크(risk)에 따라 주식, 채권, 현금 자산 사이 다양한 배치 비율을 정하게 된다. 손실 리스크를 낮게 가져가기 위한 보수적 포트폴리오부터 손실 리스크를 높게 가져가는 공격적 포트폴리오까지 리스크 수준에 따라 다르게 구성된다. 일반적으로 conservative, moderate conservative, moderate, moderate aggressive, aggressive 등의 다섯 종류의 리스크 등급으로 나뉘지만, 실제 자산배치는 더 세부적으로 이뤄질 수도 있다.

보수적(conservative) 성격이 강할수록 주식형 자산의 비중은 현저히 낮고, 공격적 성격이 강할수록 주식형 자산의 비중이 현저히 높다. 전술적 분산과 달리 전략적 분산은 기본적으로 '바이 앤 홀드(buy and hold)' 전략이라고 볼 수 있다. 일단 들어가면 계속 보유, 유지한다는 뜻이다. 물론, 투자자의 리스크 성향과 수용 능력이 바뀌면 그에 따라 해당 포트폴리오의 자산 비율을 재배치할 수는 있다. 그러나 자산 비율의 재배치가 있어도 일단 투자자의 리스크 기준이 정해지면 그에 맞물린 분산 포트폴리오에 상시 투자가 이뤄지게 된다는 점에서는 역시 전략적 분산에 해당하는 셈이다.


이런 투자의 실제 예로는 직장 내 은퇴플랜인 401(k)를 통해 하는 투자를 들 수 있다. 이를 보면 전략적 분산투자가 어떤 것인지 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 회사의 플랜이 제공하는 개별 펀드나 포트폴리오 형 펀드들은 일반적으로 전략적 분산투자를 하게 된다. 내가 직접 펀드를 몇 가지 골라 포트폴리오를 구성하거나 주요 자산 구성비가 미리 정해진 포트폴리오 형 펀드를 선택하거나 상관없다. 모두 전략투자를 하는 경우다. 유명 보험사를 통해 투자성 어뉴이티(annuity)나 투자성 생명보험, 브로커 딜러(broker-dealer)에 브로커리지 계좌를 오픈해 투자하고 있는 경우 여러 펀드나 펀드 옵션을 선택해 포트폴리오를 구성했다면 대부분 역시 전략투자에 해당한다고 볼 수 있을 것이다.

일반적으로 접하게 되는 분산투자가 대체로 전략투자인 것은 사실이다. 그러나 모든 분산투자가 곧 전략투자를 의미하지는 않는다. 전략투자와 대비되는 전술투자도 분산한다. 전략투자에서와 마찬가지로 보수적으로 할 것인지 공격적으로 할 것인지에 따라 주식과 채권, 현금자산의 비율을 정한다. 401(k) 투자자의 전략투자와 달리 전술투자는 시장환경에 따라 탄력적인 대응이 가능하다. 시장에서 나와 현금자산으로 옮겨갈 수도 있고, 때로 쇼트(short)를 하기도 한다. 이런 전술투자는 주로 자문사들의 별도 자산관리 서비스를 받을 때 가능해진다. 이는 '마켓 타이밍(market timing)'과는 다른 개념으로 전술투자의 구체적인 방식은 자문사나 자산운용 펀드의 매니저에 따라 다양하다.

▶집중투자와 투자 스타일= 제한적 분산으로 리스크 관리와 상대적으로 더 높은 수익을 추구하는 집중투자에서도 전략적 집중투자가 가능하고 전술적 집중투자가 가능하다. 전략적 집중투자는 대체로 리스크도 높고 잠재적 수익성도 높은 경향이 있다. 대체로 계속 투자상태를 유지해야 하므로 어쩔 수 없이 해당 투자 스타일에 내재한 성격이다.

반면 전술적 집중투자는 전술적 분산투자와 마찬가지로 시장환경에 따라 보유 종목이나 투자 여부를 대폭 수정할 수가 있다. 예를 들어 10개 정도의 개별 주식 종목 위주로 투자하다 환경이 악화하고 있다고 판단되면 모두 매각하고 국채로 이동하는 식이다. 일반 뮤추얼 펀드 안에서는 이런 식의 운용이 불가능하다.

집중투자를 하더라도 전략투자와 전술투자를 적절히 배합해 활용할 수 있다. 시장환경이 좋을 때는 전략투자의 비중을 늘리고, 투자환경이 불투명할 때는 전술투자의 비중을 늘리는 식이 될 것이다.

코로나 사태로 인한 전대미문의 악재는 모든 것을 불확실하게 만들고 있는 상황이다. 많은 전문가들 사이에서도 지금까지 경험해본 적 없는 불확실성이라는 표현이 자주 언급된다. 그래서 지금은 전술적 투자환경이라고 볼 수도 있을 것이다. 패닉 할 필요는 없다. 다만 이럴 때일수록 내게 맞는 투자전략과 투자 스타일에 대해 차분히 검토할 필요는 있을 것이다.

전략의 본질

잘못된 전략은 기업의 운명을 바꾼다. 또한 실패하는 기업들은 대부분 "알고도" 당한다. 전략의 본질은 무엇일까? 전략은 어떻게 세워야 하는가? 어떤 전략이 옳은 전략이고, 어떤 전략이 잘못된 전략인가?

Christopher Chae

전략의 본질

전략의 본질

빌 게이츠(Bill Gates)의 Microsoft가 한창 DOS를 만들 당시, 세계 최고의 PC 컴퓨터 회사였던 IBM이 만약에 Microsoft에게 단독 DOS 라이센싱 계약을 요구했거나, DOS와 경쟁이 가능한 자사 OS를 개발했더라면, 오늘 IBM과 Microsoft의 위치는 서로 바뀌어 있었을 것이다. 1

IBM의 경영진의 능력이 부족해서 미래 "1경"짜리 기업이 될 기회를 눈앞에서 저버린 것이 아니다. 당시 IBM은 당대 최고의 기업이었고 (오늘 Facebook, Google보다도 더 지배적인 위치에 있었다), 최고의 경영진으로 구성되어 있었으며, 그들의 운영시스템과 비즈니스 모델은 완벽에 가까웠다.

시장에 진입한 스타트업 Microsoft를 상대로 incumbent로서 적절한 대응을 하지 못했던 것은 경영진이 안주해서도, Microsoft를 무시해서도, 운영을 제대로 하지 못해서도 아니었다. 그들이 유일하게 제대로 갖추지 못했던 것은 바로 '전략'이었다.

잘못된 전략은 기업의 운명을 바꾼다. 또한 실패하는 기업들은 대부분 "알고도" 당한다. Microsoft도 할 수 있는 모든 것을 다 해냈더라도 당시 IBM이 독점계약을 요구하거나 스스로 OS를 만들었더라면, 지금의 Microsoft는 없었을 것이다.

전략의 본질은 무엇일까? 전략은 어떻게 세워야 하는가? 어떤 전략이 옳은 전략이고, 어떤 전략이 잘못된 전략인가?

비즈니스의 세계에서 가장 흔히 쓰이는 용어 중 하나는 '전략'일 것이다. 전략이라는 용어 안에 무수히 많은 개념과 관념을 포함할 수 있기 때문일지도 모르겠다.

많은 사람이 사용하는 단어이지만, 정작 제대로 알고 사용하는 사람은 그리 많지 않은 것 같다. 전략과 전술을 혼용하는 사람들도 많이 봤고, 전략의 본질적 이해와 (Strategy) 특정 기업의 적용 (strategy)를 구분하지 않는 사람들도 많이 봤다.

전략은 너무나도 중요하지만, 제대로 알고 제대로 세우는 기업은 매우 드물다. 바로 이 이유 때문에 시장은 늘 변하고, 바뀌고, 순응한다. Fortune 500 소속 기업의 최근 평균 존속 기간은 겨우 18년에 불과했다. 2

"모든 성공한 기업들의 뒷배경에는 결정적인 전략적 선택이 있었으며 그 선택들은 하나같이 깊은 불확실성이 자리한 격변의 시기에 내려진 신중한 결정들이다."

"The arc of any celebrated business is underpinned by decisive strategy choices that are few and typically made amidst the profound uncertainty of rapid change.”

Note: 프로젝트 페이지의 도입부를 읽으신 분은 👇여기부터 읽으시면 됩니다.

전략의 원칙과 정의

전략은 실시간으로 세워지는 선택이며 전략은 "단순하지만, 단순하게 치부되지는 않아야 한다."

“Strategy framework must be “simple but not simplistic.”
— Hamilton Helmer

전략(Strategy)이 어렵고 복잡하다면 현실에서 매일 적용하기가 힘들 것이다. 또 너무 단순하게 치부된다면 놓치면 안 될 중요한 것들을 놓치고 말 것이다. 전략은 늘 말보다 행동이 훨씬 더 어렵다.

전략을 이루는 요소들과 요소들의 정의

전략(Strategy)은 또한 두 가지 분야로 나뉜다. 하나는 전략 정역학(Strategy Statics)이고, 다른 하나는 전략 동역학(Strategy Dynamics)이다.

  • 전략 정역학(Strategy Statics) : 전략 자체를 정의한다. 예: 인텔(Intel)의 마이크로프로세서 사업은 어떤 요소로 인해서 이렇게 오랫동안 지속되고 있는가?
  • 전략 동역학(Strategy Dynamics) : 특정 기업이 전략을 들고 어떻게 실행하는가를 정의한다. 예: 인텔(Intel)은 어떤 과정을 통해서 이렇게 매력적인 사업적 위치에 올라서게 되었는가?

인텔(Intel) 사례를 통해서 보는 전략의 정의

기업의 성패에 전략(Strategy)이 미치는 영향을 이해하기 위해 인텔(Intel)의 사례를 예를 들어 보자. 인텔 초창기의 주력 사업은 메모리 사업이었다. 현재 인텔의 핵심 사업인 마이크로프로세서 사업은 나중에 다른 기업(Busicom)의 수주를 받아 생산하다가 '피봇'(pivot)하게 된 사업이다. 시간이 흐르면서 기존 핵심 사업이었던 메모리 사업의 가치는 $0이 되었고, 마이크로프로세서 사업의 가치는 무려 $150 billion이 되었다.

이상하지 않은가? 인텔에는 메모리 사업과 마이크로프로세서 사업 모두 선두주자로서의 장점이 있었으며, 시장의 크기도 둘 다 매우 큰 편이었고, 빠르게 성장하는 반도체 사업들이었다. 또한 두 사업 모두 당대 최고의 경영진 (Andy Grove, Gordon Moore, and Robert Noyce)이 사업을 직접 이끌기도 했다. 그런데 어째서 메모리 사업은 망하고, 마이크로프로세서 사업은 $150 billion이나 되는 거대한 비즈니스가 될 수 있었을까?

인텔의 마이크로프로세서 사업에서 경쟁이 없었던 것도 아니다. 마이크로프로세서 사업에서는 IBM, Motorola, AMD, 전술없는 전략 Zilog, National Semiconductor, ARM, NEC, TI 등 쟁쟁한 기업들이 수조 원의 자금을 들여 인텔과 경쟁했다.

따라서 인텔의 마이크로프로세서 사업 자체에 어떤 특이한 요소가 존재했다고 볼 수 있을 것이다. 이 특이한 요소는 실질적인 현금흐름을 지속해서 창출했으며, 또한 인텔이 이 사업을 전개할 때에는 동시에 경쟁사들이 competitive arbitrage를 통해 쉽게 따라 할 수 없는 면모도 갖추고 있었다.

이 "특이한 요소"를 해밀턴은 "Power"라고 부른다.

Power의 정의


파워(Power): 차별화된 수익을 지속해서 창출해낼 수 있게 하는 특정 조건들

앞서서 정의한 전략 정역학(Statics)과 동역학(Dynamics)는 결국 Power가 무엇인지 (statics), 그리고 Power를 어떻게 갖게 되는지 (Dynamics)에 대한 설명이다.

파워(Power)의 두 가지 속성

파워(Power)는 두 가지 속성이 있는데, 이 속성을 magnitude(규모)와 duration(기간)으로도 이해할 수 있다. (추후 동역학의 정의에서 다룰 예정).

  • Benefit(이익) : 가치를 창출하거나 (혹은 더 높은 가치를 만들거나) 혹은 비용을 축소해 지속적인 현금흐름의 개선을 만들어 내는 속성
  • Barrier(장벽) : 경쟁자가 arbitrage를 통해 모방하거나 베끼거나 나의 가치를 축소하거나 파괴하지 못하게 만드는 속성. 경쟁자가 모방하거나 나의 가치를 파괴할 수 없는 이유는, (1) 그럴 수 없거나, (2) 경제적으로 매력적이지 않아서 행동에 옮기지 않는 것이다.

Benefit

파워(Power)의 Benefit 속성은 현금흐름의 개선, 혹은 가치 창출의 능력이다. Benefit 속성은 크게 두가지 방법으로 현금흐름을 개선한다.

  1. 가격결정력, 즉, 판매하는 재화에 매기는 가격을 높임으로 현금흐름을 개선한다.
  2. 다른 조건들이 동일할 때 (ceteris paribus), 비용을 낮춘다.

Barrier

파워(Power)의 Barrier 속성은 경쟁자가 모방하거나 나의 가치를 축소하거나 파괴하지 못하게 만든다. 크게 두가지 방법이 있다.

  1. 경쟁자가 하기에 (to arbitrage)불가능하다.
  2. 경쟁자가 할 수 있지만, 경제적으로 매력적이지 않은 선택임으로 하지 않는다.

전략 정역학에서 다룰 7가지 파워(Power)는 모두 이 두 가지 속성을 갖추고 있다. 두 가지 속성 중에 하나라도 없으면, 파워(Power)라고 부를 수 없다.

또한 파워(Power)의 속성을 이해하는데 중요한 점은, Benefit보다는 Barrier가 훨씬 더 중요하다는 점이다. 파워(Power)가 없더라도 Benefit은 갖출 수 있다. 다만, Barrier의 부재 때문에 금방 경쟁자들이 arbitrage를 이용해 모방하거나 가치를 파괴한다. Benefit은 세상에 널리 퍼져 있다. 자동차 범퍼가 스티로폼에서 플라스틱으로 바뀌는 것도, DVD에서 스트리밍으로 넘어가는 것도 다 "benefit"이다. 그리고 DVD 👉 스트리밍(Netflix)과 같은 Benefit은 기업에 실질적인 가치 창출을 안겨줄 수도 있다.

그러나 문제는 다른 경쟁자들도 이익을 "똑같이" (예: Disney+, Hulu, Peacock, etc.)적용할 수 있다는 점이다. 따라서 Benefit을 만들어 내는 것은 생각보다 보편적이지만, Barrier는 훨씬 더 희귀하고 중요한 속성이다.

전략(Strategy)과 전략(strategy)는 다르다.

인텔의 마이크로프로세서 사업부는 Power를 가졌고, 메모리 사업부는 Power를 갖지 못했다. 다른 모든 변수는 동일한 조건을 가졌기에, (해밀턴이 정의하는) Power 만이 실질적이고 치명적인 차이점으로 봐야 할 것이다.

또한 인텔의 마이크로프로세서 사업부를 통해 만들어 낸 엄청난 부의 가치는 곧 전략(Strategy)과 전략(strategy)의 차이를 설명하는 것으로 이을 수 있다.

  • 전략(Strategy) :비즈니스의 잠재적 가치를 만들어 낼 수 있는 요소들을 찾는 일 (The study of the fundamental determinants of potential business value)
  • 전략(strategy) :의미 있는 시장에서 지속적인 Power를 유지할 수 있는 방법을 찾는 일 (A route to continuing Power in significant markets)

전략(Strategy)이 잠재적 가치를 만들 수 있는 조건들을 찾아내고 정의하는 일이라면, 전략(strategy)은 특정 기업이, 특정 시장과 상황에서 찾아낸 전략(Strategy)을 통해 Power를 구축하고 유지할 수 있는 방법을 찾는 일이다.

전략(Strategy)과 전략(strategy)을 구분해서 우리가 하려는 것이 무엇인지 정의하는 것이 중요한 이유는, 그동안 많은 분야에서 전략(strategy)을 너무 간소하게 정의하게 되어 큰 그림을 놓쳐버리거나 너무 크게 정의함하게 되어 매일 따르기 거창하게 되어버릴 수 있기 때문이다.

예를 들어, 우리는 특정 분야에 "strategy"를 붙여 그 분야의 중요도를 높인다. "운영"과 "전략"을 합쳐 "운영 전략(operational strategy)," "마케팅"과 "전략"을 합쳐 "마케팅 전략(marketing strategy)," "인사"와 "전략"을 합쳐서 "인사 전략(HR Strategy)"을 만드는 것이 그 예다.

물론 이것 자체로는 문제 될 것이 없지만, 비즈니스 업계에서 아마도 가장 많이 쓰이고, 또 매우 다양한 용도로 쓰이는 단어이기에, 전략(Strategy)과 전략(strategy)을 구분해서 우리가 어떤 논의를 하는 것인지를 명확하게 나타낼 필요가 전술없는 전략 전술없는 전략 있다.

게임이론(Game theory) vs. 전략(Strategy)

또한 게임이론(Game Theory) 학문은 전략(Strategy)과 깊은 연관이 있기는 하지만 전략(Strategy)의 전체를 정의하지는 못한다.

게임이론을 통해 우리는 게임의 참가자들이 최선의 노력을 들여 게임에 임할 것이기에 arbitrage(예시: 경쟁자가 모방하거나 아니면 내가 만드는 가치를 파괴하는 경우)도 설명할 수 있지만, 게임이론은 딱 거기까지만 정의할 뿐, 게임의 참가자들이 "가치"를 창출해낸다는 관념은 정의하지 않는다.

예를 들어, 게임이론을 통해 인텔이 메모리 사업에서 철수하는 것은 가장 최선의 선택 (예: Nash Equilibrium)으로 볼 수 있지만, 그것이 전술없는 전략 해밀턴이 정의하는 "지속적 가치 창출," 즉, "Power"로 어떻게 이어지는지는 볼 수 없다.

레몬만으로는 레모네이드를 만들 수 없다.

손자병법을 읽거나 맥킨지를 고용하면 좋은 전략을 세울 수 있다는 생각은, 레몬만으로 레모네이드를 만들 수 있다는 생각과 같다. 물론 지속적 arbitrage를 만들어서 가치를 창출하는데 필요한 것이긴 하지만, 이는 늘 보편적이고 언제나 충분치 않다.

전략과 전술은 다르다.

이 대목은 많은 사람들이 이미 이해하고 받아들이고 있는 사실일지도 모른다. 우리는 중요하면 "전략"으로 보게 되기도 하는데, 전략(Strategy)은 가치 창출하려는 의사 결정이다. 세계 2차 대전 당시 일본이 미국의 진주만을 폭격한 것은 전술적으로는 옳은 결정이었다. 하지만 전략적으로는 (가치 창출) 최악의 결정이었다.

Fundamental Equation of Strategy

가치 창출은, 모든 기업의 궁극적인 목표다. 그리고 전략(Strategy)은 가치 창출을 하려는 의사 결정이다.

전략 본질의 수식 (Fundamental Equation of Strategy):

  • M0 = current market size/현재 시장 크기
  • g = discounted market growth factor/할인된 시장 성장 요소
  • s = long-term market share/장기적인 시장 점유율
  • m = long-term differential margin (net profit margin in excess of that needed to cover the cost of capital/장기적으로 증가하는 수익 마진(미래 이윤을 창출하기 위한 자본적 지출을 능가하는 순익)

M0g는 시간이 흐름에 따라 변하는 시장의 스케일을 나타낸다. 앞서서 전략(strategy)에서 언급한 "의미 있는 시장"이M0g를 통해 정의 된다.

Competitive arbitrage가 미치는 영향은 장기적 관점에서 바라본 시장 점유율(s)과 순이익 (m)에 동시다발적으로 발생한다. 따라서, sm을 곱하면, competitive arbitrage에 방어하는 파워(Power)를 이해할 수 있다.

Potential Value (잠재적 가치) = Market Scale(시장 스케일) * Power(파워)

인텔의 이야기를 적용해보자. 인텔의 두 사업, 메모리 사업과 마이크로프로세서 사업은 모두 시장의 스케일을 갖고 있었다 (M0g). 그러면 두 사업의 극적인 차이를 만들어 낸 요소는 무엇일까? 앤디 그로브(Andy Grove)의 완벽에 가까운 경영 능력은 두 사업 모두 적용되므로, 바로 파워(Power)이다 (s*m). 시간이 지나면서 메모리 사업부의 m은 음수(negative)전술없는 전략 로 변했지만, 마이크로프로세서 사업부의 m은 양수(positive)를 유지할 수 있었다.

전략의 본질을 이해하기 위해 알아야 할 몇가지 중요한 개념들


인내심(Persistence)

M&A를 해봤거나 기업에 가치를 매겨본 사람은 기업이 만들어 내는 대부분의 가치는 미래에 있다는 사실을 잘 알 것이다. 빠르게 성장하는 기업들의 경우라면 이 사실은 더욱더 크게 나타난다. 고작 몇 년 간의 +m은 언제든 사라질 수 있다. 예를 들어, 매년 10%씩 성장하는 기업에 보편적인 가치평가(valuation)를 해보자. 향후 3년에 대한 가치는 고작 전체 가치의 15% 정도만 나타낼 수밖에 없다.

해밀턴이 파워(Power)를 정의했던 이유는 "지속적인" 수익(=가치)을 창출해낼 수 있는 조건을 찾고자 함에 있다. 지속적이지 못한 고작 몇 년간의 가치 창출은 파워(Power)를 정의하지 못한다. 인텔의 $150 billion 짜리 시가총액은 투자자들이 장기간에 걸쳐 기대하는 가치 창출에 대한 평가이다. 따라서 인내심(persistence)은 가치 창출에 있어 매우 중요한 관념이다. 어떠한 전략(Strategy)을 펼치더라도, 인내심 없이는 성공에 이를 수 없다.

산업의 경제적 조건과 기업의 포지셔닝(Industry Economics and Competitive Position)

파워(Power)를 이루는 조건은 산업의 경제적 조건과 기업의 포지셔닝의 적절한 결합이다 (Benefit/Barrier).

경쟁구도의 복잡성 (Complex Competition)

파워(Power)는 절대적인 개념인 "힘(strength)"과는 달리 상대적인 개념이다. 파워(Power)는 당신의 특정 경쟁자를 상대로 당신이 구축할 수 있는 것이다.

좋은 전략(strategy)은 각 경쟁자를 상대로 각기 다른 파워(Power)를 구축한다. 이는 이미 존재하는 전술없는 전략 경쟁자뿐만 아니라 앞으로 생겨날 잠재적 경쟁자들을 상대로도 구축하는 것이다.

7 Powers는 낱개의 사업에 집중한다. (Single Business Focus)

전략(Strategy)과 전략(strategy)은 한가지 사업에 집중한다. 인텔의 경우에도 마이크로프로세서와 메모리 사업은 서로 각기 다른 사업이고, 따라서 두 가지의 독립적인 전략(Strategy and strategy)이 요구된다.

여러 가지의 사업을 묶어 운영하는 일은 7 Powers를 적용할 수 없다. (물론 각각 사업에는 가능하다). 한 개의 주체 아래 여러 가지 사업을 묶는 경영 방식은 Corporate Strategy의 영역이다.

추후 Power Dynamics를 집필하는 과정에서 Corporate Strategy를 이해할 수 있는 프레임워크도 제안하고자 한다.

Leadership

워런 버핏(Warren Buffett)이 말했듯, "어려운 사업을 능력 있는 경영자에게 맡기면, 사업의 평판이 망가지는 것이 아니다." 인텔의 경우에서도 Andy Grove, Bob Noyce, 그리고 Gordon Moore의 완벽한 리더십이 없었다면 인텔이 메모리 사업을 포기하고 마이크로프로세서 사업에 뛰어들지도 못했을 것이다.

Footnotes.
[1]. Graham, Paul, Hackers & Painters, O'Reilly, 2004.
[2]. Harvard Business Review. Digital Transformation is Racing Ahead and No Industry is Immune. Web. Link.

이 글은 7 Powers: 전략의 본질 프로젝트의 일부이며, 저자 Hamilton Helmer의 프레임워크 7 Powers와 그의 책 7 Powers: The Foundations of Business Strategy를 요약하고, 추가 해설을 조금 덧붙혔습니다. 전체 프로젝트 페이지로 가면 다른 챕터들도 확인할 수 있습니다.

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전술없는 전략

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살이되고 피가되고

전략(Strategy)과 전술(Tactics)이란 용어는 본디 군사학에서 유래됐지만 이제는 경영에서 더 많이 쓰이는 말이 됐다.

일상적으로 전략과 전술이라는 말을 많이 사용하는데도 명확하게 개념 구분을 하지 않고, 혼동하는 경우가 제법 많다.

전술에는 다음과 같이 4가지의 구성요소로 전술없는 전략 이루어진다. 행위(action), 목적(purpose), 일정(schedule), 결과(result)가 그것이다.

이 4가지 구성요소가 갖춰져야(한 두 개 정도는 빠져도 되지만) 하나의 전술이라고 말할 수 있다.

이에 반해 전략은 장기적이고 근본적인 계획을 말한다. 미래에 대해 '큰 그림'을 그리고 현재의 상황보다 나은 상태로 이끄는 방향이 무엇인지를 제시하는 일련의 계획이 바로 전략이다.

다시 말하면 전략은 무엇을 할 것인가(What To)이고, 전술은 어떻게 할 것인가(How To)이다. 전략은 목적이고 전술은 방법이다. 전략은 효과의 문제이고, 전술은 효율의 문제이다.

전술을 자주 바꾸지만 전략은 굳건히 지키는 장수는 계책이 뛰어나다고 하고, 전략을 자주 바꾸는 장수는 안타깝지만 전술이 아무리 뛰어나다고 해도 사회생활에서 쓸모없는 장수라고 한다.

전략을 수정하는 데는 그만큼 큰 지출이 따르기 때문이다. 시간과 비례해서 비용이 증가하는 것이 아니라 거의 2의 n승만큼의 시간비용이 든다고 한다. 전략은 효과의 문제이기 때문에 전술과 달리 잘못되면 치명적 결과를 초래하기도 한다.

전략적 의사결정이 지닌 파괴력을 상상할 수 있을 것이다. 하지만, 전략은 그 추상성으로 인해 파악하기 어려운 특성을 지닌다. 알고 있는 것 같으면서도 다시 생각하면 애매모호해지는 그런 성격이다. 전략에 대한 이미지를 포착하기는 쉽지 않다. 그래서 어렵다는 생각이 드는 것이다. '전략구상력'을 단련한다는 것은 '전략에 대한 이미지를 구체화시키는 힘'을 강화하는 것이다.

사업을 시작할 때 고객이 누구인지 구체적으로 떠올릴 수 있다면 성공 가능성이 높다. 왜냐하면 고객의 니즈에 구체적으로 대응 가능할 것이기 때문이다. 전략을 수립할 때 구체적 이미지가 손에 잡히면 방향 설정이 올바를 가능성이 높다. 실천 가능성에 대한 판단이 정확해지기 때문이다.

손자병법에 이런 말이 나온다. "전략이 있는데 전술이 없으면 이기기가 매우 지난하고, 전술이 있는데 전략이 없으면 패배를 자초하는 길이다." 전략과 전술을 잘 조화롭게 운용해야 경쟁에서 이긴다는 의미이다.

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전투에서의 승리보다는 전쟁에서의 승리, 전술적 승리보다는 전략적 승리가 최종적으로 승리하는 것이다. 비즈니스도 마찬가지다. 전쟁에서의 승리, 전략적 승리가 기업의 생존과 발전을 보장한다. 전술적으로 승리하고도 전략적으로 패배한다면 기업은 성장이 정체되고 최악의 경우에는 망한다.
그럼 전략이란 무엇인가? 저명한 군사이론가들의 정의를 종합해 보면 군사부문에서 사용하는 전략이란 ‘전쟁에서 승리하기 위한 종합적이고 고차원적이며 광범위한 프로그램 및 행동계획’이라고 정의할 수 있다. 오늘날 전략이라는 용어는 군사부문 뿐만 아니라 정치·경제·사회·문화부문 등에서도 광범위하게 사용된다. 일반적으로 ‘전략적’이라는 용어는 거시적, 고차원적, 광역적, 핵심적, 총체적, 장기적, 미래지향적 등의 의미를 내포하고 있다.
그럼 전술의 개념은 무엇인가? 군사이론가들의 정의를 종합해보면 ‘전술(tactics)이란 작전목표를 달성하기 위해 전투력을 운용하는 기술’이라고 정의할 수 있다. 주요 군사이론가들은 전술은 인과법칙(因果法則)에 지배되는 과학이라기보다는 반복행동에 의해서 숙달되고 상황에 따라 임기응변적으로 대응할 수 있는 기술(art) 분야임을 강조하고 있다.
전략과 전술의 개념에 비유하면 리더십은 전략, 관리는 전술에 대응하는 개념이다. 따라서 리더의 의사결정이 전략적 의사결정이라면 관리자의 의사결정은 전술적 의사결정이다.
그럼 전술적으로는 승리하고 전략적으로 패배한다는 것은 어떤 의미인가? 실제적인 사례를 통해 알아보자. 일제는 1910년 한반도를 점령하고 1931년 만주사변을 일으켜 만주를 점령한 다음 중국대륙을 통째로 먹기 위해 1937년 중국을 침공해 중일전쟁이 발발했다. 일본군은 전술없는 전략 막강한 전투력으로 중국군을 격파해 나갔으나 광대한 중국대륙을 효과적으로 통제할 수 없었고 일본의 세력 확장을 우려한 미국 등 열강의 견제를 받게 됐다. 결국 일본은 중국대륙에서 벌어진 많은 전투에서 승리했지만 일본군의 거의 80%가 중국전선에 투입되고 중국의 게릴라전에 따른 전투력 손실과 더불어 많은 경제적 부담을 안게 됐다. 일본의 과욕으로 발발한 중일정쟁에서 일본은 전술적으로는 승리했지만 전략적으로는 크게 실패했다. 많은 병력이 중국전선에 묶이게 돼 남방 자원지대에서의 전투에 막대한 지장을 초래하게 된 것이다.
일본이 중국을 침략해 중일전쟁이 발발하자 일본의 세력팽창을 우려한 미국·영국·호주 등 서방 동맹국들은 자국 내 일본자산을 동결하고 석유, 철광석, 고무 등 전략물자의 수출을 금지하는 조치를 취했다. 일본은 이런 전략물자의 부족을 타개하기 위해 프랑스령 인토차이나(베트남·라오스·캄보디아)를 침공했다. 그러자 미국의 루즈벨트 대통령은 인도차이나로부터 일본군의 즉각적인 철수를 요구했고 제재조치로 미국 내 일본인 자산을 동결함과 아울러 중국에 군사고문단을 파견했다. 그리고 대일 전술없는 전략 석유금수 조치를 단행했다. 미국의 대일 석유 금수조치는 일본경제와 군에 엄청난 타격을 줬다. 일본이 석유를 획득하기 위해서는 미국의 요구대로 팽창정책을 포기하고 점령지에서 철수하든가 아니면 남방 자원지대를 점령하든가를 선택해야 하는 기로에서 일본은 팽창정책을 포기하지 않기로 함으로써 남방 자원지대의 점령이 불가피하게 됐다. 그러나 일본이 남방 전술없는 전략 자원지대를 외부적 장애 없이 순조롭게 점령하기 위해서는 미 태평양 함대를 무력화시키는 것이 불가피했다. 따라서 일본은 미 태평양 함대의 기지인 진주만을 공격하기로 했다. 마침내 1941년 12월 8일(하와이 시간은 7일) 진주만 공격을 감행함으로써 태평양 전쟁이 발발했다. 일본의 진주만 공격은 단시간에 태평양에서의 제해권(制海權)을 장악하는 성과를 거둠으로써 일본에 전술적 승리를 가져다줬다. 그러나 미국인들의 분노를 야기해 그때까지 제2차 세계대전 참여에 소극적이었던 미국인들의 마음을 적극적 참여로 돌아서게 했고 진주만 폭격으로 미국의 전함은 다수 파괴했으나 항공모함은 한 척도 파괴하지 못함으로써 전략적 실패를 가져온 작전이었다. 결국 미국의 엄청난 잠재력이 동원되면서 시간이 갈수록 미국의 전력이 일본을 압도하게 됨에 따라 일본은 원자탄을 맞고 패망하고 말았다.
오늘날의 기업경영은 총성 없는 전쟁이다. 그런데 이 전쟁은 무력전쟁과는 달리 그 상대가 무수히 많다는 특징이 있다. 수많은 상대(국내외 기업)들과 생사를 건 싸움을 전개하고 있는 전술없는 전략 전술없는 전략 것이다. 나아가서는 현재는 실체가 없는 상대라 하더라도 언제 전장에 등장할지 모르는 적들도 경계해야 한다. 즉 잠재적 적들이 무수히 많은 것이다. 더욱 어려운 문제는 기업의 주위에는 우군이 없다는 것이다. 오직 자기만의 단독 전투력으로 싸워야 한다. 이런 상황에서 전략과 전술이 잘못 수립된다면 십중팔구 망한다. 특히 장기전에 승리하기 위해서는 반드시 전략이 수립돼 있어야 한다. 앞의 예에서 보았듯이 전술적 승리가 전략적 패배를 가져와 전투에서는 이기고 전쟁에서 지는 상황을 불러올 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.
네트워크마케팅에 종사하는 사업자들도 다를 게 없다. 눈앞의 작은 이익에 집착하다가는 전술적으로 승리하고 전술없는 전략 전략적으로 패배함으로써 사업경영에 엄청난 데미지를 입는다는 것을 명심해야 한다. 가장 큰 데미지는 신뢰를 상실하는 것이다. 사업자가 신뢰를 상실하면 모든 것을 잃어버린 셈이 된다.

간단한 블로그

군 부대에서 자주 사용하던 단어로 전략과 전술이라는 단어가 있다. 이 두 단어는 쉽게 혼용되는 단어인데(사회에서의 의미는 약간 다르므로), 나는 훈련소에서 두 단어의 차이를 듣고 꽤나 재미있다는 생각을 했었다. 두 단어는 네이버 국어사전에서 아래와 같이 설명된다.

간단하게 요약하자면 국가간 전쟁을 이기기 위한 전체적인 규모의 행동은 전략, 하나의 전장에서 전투를 승리하기 위한 행동은 전술이라고 하는 것이다. (스타크래프트에서의 핵이 전술 핵미사일이라는 점을 떠올려보자)

전산병으로 근무하던 군 복무 시절, 나는 다양한 AS 업무로 사단 본부에 가는 일이 잦았다. 특히 사단 본부 지하에 있던 사단 지휘통제실은 영화에서나 볼 법한 대형 원탁과 수 많은 빔 프로젝터, 초대형 스크린 등으로 정기 점검을 나가야 할 정도의 규모였다. 그런 영화 세트장 같은 지휘통제실에서는 구경할만한 내용의 회의를 많이 했는데, 그 회의들이 앞서 말한 전략 회의였다. 진행되는 내용은 탈영병 생포나 사단간 모의 전투(주로 야전 지휘통제실에서 진행됐지만)등이 있었다. 나를 포함한 지통실의 많은 병사들은 회의가 길어질수록 지루함에 몸서리쳤지만, 전투 병과에 있던 병사들에게는 끔찍한 군 훈련 강도에 아주 큰 차이를 주는 회의였다는 것을 군 복무가 끝나갈때쯤 알게 되었다. 다른 부대에 AS 업무를 하기 위해 출장갔을 때 알게 되었던 것인데, 정확한 계기는 기어나지 않지만 전차 부대의 '아저씨'에게 '훈련나가면 어떤가요'라는 질문을 했었다. 그 때 들은 것은 '그냥 움직이면 끝나요', '가끔 멀리가서 힘들어요'라는 아주 단순한 답변이었다. 내가 사단 지휘통제실에서 보아온, 동그라미 쳐 진 'XXX 부대'의 화살표가 그들이 정말 이동해야 하는 거리이며 방향이었던 것이다. 지휘통제실에서 정한 그 전략에 따라 그들의 훈련이 하루가 될 때도, 일주일이 넘게 진행될 때도 있었다.

나는 사업은 전쟁이며 개발자는 전투를 담당한다고 생각한다. 때문에 개발자는 전략과 전술에 대해 이해하고 생각해 보아야 한다고 본다. 간단한 예로, 프론트엔드 개발자의 입장에서 버튼의 위치 수정이나 노출되는 메시지 수정은 전술일 것이다. UX 제공이라는 전투에서 승리하기 위한 요소이지만 사업이 성공하느냐에 직결되지는 않는다. 하지만 때에 따라 로그 수집은 전략이 될 수도 있다. 수집된 로그로 사업의 방향을 결정하며 투자받을 수 있는 하나의 자료가 될 수 있기 때문이다. 이런 식으로 우리 개발자가 진행하는 다양한 분야의 개발 업무는 전략, 혹은 전술로 나누어 생각할 수 있다.

나는 업무의 중요도를 파악해야 할 때, 이 전략과 전술 중 전략에 해당하는 것이 더 중요하다고 생각하고 우선해서 진행한다. 사업에 전반적인 영향을 주는 업무는 평가자의 입장에서도 중요하게 생각할 확률이 높다(실제로 중요하고). 그렇기 때문에 그러한 업무에 집중하여 성과를 냈을 때, 상대적으로 전술없는 전략 좋은 평가를 받을 수 있다. 이는 개개인의 평가뿐 아니라 팀 구조에도 적용된다. 중요한 업무, 대체할 수 없는 업무를 수행하는 팀이 좋은 평가를 받는다는 것은 당연한게 아닐까? 좋은 평가를 받는 것은 개인의 회사생활에서 승리할 수 있는 전략이 될 것이다. 물론 그렇다고 해서 전술에 해당하는 업무를 대충 수행해도 된다는 것은 아니다. 전쟁을 이길 수 있는 훌륭한 전략이 세워진다고 해도 각지의 전투에서 패배한다면 아무런 의미가 없을 것이다. 하지만 이러한 '전술성' 업무는 필요한 경우 일정을 변경하거나 스펙을 줄이는 등, 조정을 요청했을 때 받아들여질 가능성이 높다.

물론 이렇게 구분할 수 없는 이상하거나 쓸모없는 업무도 있다. 무능한 리더가 길을 잃고 요구하는, 구분이 명확하지 않은 업무는 실무자의 작업 시간을 늘리고 같은 작업을 반복하게 만드는 결과를 초래한다. 마치 군 부대에서 경험했던, 소위 말하는 '뺑뺑이'를 돌게 한다는 것이다. 그래서 나는 업무를 지시하는 입장에서도 이와 같은 구분이 필요하다고 생각한다. '내가 하는 일이 무엇인지'라는 구분에서 '내가 지시하는 일이 무엇인지'로 변하는 것이다. 이는 단순히 업무 지시보다 훨씬 어려운 일이다. 지시하는 입장에서 단순하게 손이 비어 있는 순서대로 업무를 배분하는 것은 쉽지만, 모두에게 동등한 가치의 업무를 주는 전술없는 전략 것은 매우 어려운 일이기 때문이다. 하지만 이렇게 어려운 작업을 수행하는 것은 팀의 결속에도 큰 도움을 줄 것이라고 생각한다. 상대적으로 가치가 떨어지는 업무를 계속해서 맡게 되는 팀원은 낮은 평가를 받을 수 밖에 없고, 이는 곧 불평과 불만의 표출, 그리고 팀 이탈로 이어지기 때문이다.


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